Ein Teammitglied löst anspruchsvolle Aufgaben schneller als alle anderen, erklärt aber seine Vorgehensweise nicht. Es erscheint unvorbereitet zu Besprechungen, und Kolleginnen und Kollegen müssen wiederholt Missverständnisse ausräumen. Die individuelle Leistung ist beeindruckend, doch die Zusammenarbeit stockt. Als Führungskraft sollten Sie die fachliche Kompetenz anerkennen, ohne den Schaden zu übersehen, den das Verhalten für das Team verursachen kann.
Die Lösung besteht weder darin, einen fähigen Menschen um jeden Preis geselliger zu machen, noch darin, wegen seiner Leistung alles durchgehen zu lassen. Entscheidend ist, das konkrete Arbeitsverhalten zu benennen, das das Team braucht, messbare Erwartungen zu vereinbaren und zu prüfen, ob sich tatsächlich etwas ändert.
Zuerst Eigenständigkeit von einem Problem unterscheiden
Manche Menschen arbeiten am besten allein, lassen gemeinsame Mittagessen aus und brauchen bei komplexen Aufgaben Ruhe. Das ist kein Grund für Vorwürfe. Zusammenarbeit bedeutet nicht, dass alle gleich häufig sprechen, sich in Besprechungen zu Wort melden oder persönliche Freundschaften pflegen müssen.
Problematisch wird es, wenn das Verhalten einer Person andere daran hindert, ihre Arbeit zu erledigen, ein unverhältnismäßiges Risiko schafft oder wiederholt vereinbarte Regeln verletzt. Das ist etwa der Fall, wenn notwendige Unterlagen nicht weitergegeben, gemeinsame Lösungen ohne Vorwarnung geändert oder Fragen anderer abgewertet werden.
Klären, was tatsächlich passiert und wen es betrifft
Sammeln Sie einige überprüfbare Beispiele, bevor Sie das schwierige Gespräch führen. „Alle beschweren sich über Sie“ ist eine schwache Grundlage. Präziser ist: Die Dokumentation fehlte zum vereinbarten Termin, zwei Kolleginnen oder Kollegen erhielten keine Antwort und deshalb verzögerte sich die Übergabe an den Kunden.
Notieren Sie zu jedem Beispiel vier Punkte: Was war vereinbart? Was ist geschehen? Welche Folgen hatte es? Was wissen Sie über die Ursache noch nicht? Verwechseln Sie unvollständige Informationen nicht mit Absicht. Schweigen in einer Besprechung kann Desinteresse bedeuten, aber auch Konzentration; eine nicht weitergegebene Information kann auf Widerstand zurückgehen, ebenso aber auf unklar verteilte Zuständigkeiten.
Fragen Sie andere Teammitglieder nach den Auswirkungen auf ihre Arbeit, nicht danach, wie beliebt die Person ist. „Welche Information hat Ihnen gefehlt, um weiterarbeiten zu können?“ bringt mehr als „Was halten Sie von dieser Person?“. Prüfen Sie zugleich, ob das Team von diesem einzelnen Mitglied mehr informelle Unterstützung erwartet als von anderen.
Die Reaktion am Verhalten und seinen Folgen ausrichten
Nicht jede Form mangelnder Zusammenarbeit ist gleich schwerwiegend. Die folgende Unterscheidung hilft, zwei Extreme zu vermeiden: einen anderen Arbeitsstil zu bestrafen oder schädliches Verhalten wegen guter Ergebnisse zu ignorieren.
| Was Sie beobachten | Was zu klären ist | Angemessener nächster Schritt |
|---|---|---|
| Die Person arbeitet lieber allein und spricht wenig in Besprechungen | Liefert sie die erforderlichen Ergebnisse und Informationen? | Eigenständiges Arbeiten ermöglichen und klare Übergaben festlegen. |
| Unterlagen werden nicht geliefert oder Vereinbarungen umgangen | Sind die Erwartungen bekannt, und gibt es ausreichend Zeit und Zugang zu den nötigen Daten? | Verpflichtung, Termin und Art der Überprüfung präzisieren. |
| Kolleginnen und Kollegen werden herabgesetzt oder sachliche Fragen abgewehrt | Welche konkreten Verhaltensweisen wiederholen sich, und wen betreffen sie? | Die Grenze respektvollen Verhaltens sofort benennen. |
| Sicherheit oder Vertraulichkeit sind gefährdet oder Regeln werden schwerwiegend verletzt | Welche internen Verfahren und Pflichten gelten? | Unverzüglich den zuständigen internen Prozess einleiten. |
Das persönliche Gespräch ohne Etiketten und Vorwürfe führen
Vereinbaren Sie ein vertrauliches Gespräch, statt das Thema vor dem ganzen Team in einer Besprechung anzusprechen. Beginnen Sie damit, den tatsächlichen Beitrag anzuerkennen. Relativieren Sie das Problem dabei nicht so sehr, dass es an Bedeutung verliert. Zwei Dinge können zugleich stimmen: Die fachliche Arbeit ist wertvoll, und die Art der Zusammenarbeit muss sich ändern.
Sie könnten sagen: „Technische Probleme lösen Sie selbstständig und auf hohem Niveau. Bei den letzten beiden Übergaben fehlte jedoch eine Beschreibung der Änderungen, sodass die Kolleginnen und Kollegen nicht weiterarbeiten konnten. Ich möchte mit Ihnen vereinbaren, wie Sie die Informationen künftig weitergeben.“ Das beschreibt einen Vorfall, seine Folgen und die Erwartung, statt den Charakter zu bewerten.
Geben Sie anschließend der anderen Person Raum. Fragen Sie, was sie am aktuellen Vorgehen hindert, ob Prioritäten klar genug sind und was dabei helfen würde, die Anforderungen des Teams ohne unnötige Unterbrechungen zu erfüllen. Eine Erklärung anzuhören bedeutet nicht, das Verhalten automatisch zu entschuldigen. Es hilft, eine Lösung zu finden, die auch die Ursache und nicht nur das sichtbare Verhalten angeht.
Wenn die Person einwendet, andere seien langsamer, lenken Sie das Gespräch auf die Arbeit zurück: „Sie müssen deren Aufgaben nicht für sie erledigen. Sie müssen ihnen aber mitteilen, was Sie geändert haben, damit sie ihren Teil sicher abschließen können.“ Stellt die Person die Notwendigkeit der Zusammenarbeit grundsätzlich infrage, erklären Sie, welche nachgelagerten Arbeitsschritte ohne sie nicht funktionieren.
Ein überprüfbares Mindestmaß an Zusammenarbeit vereinbaren
Nach dem Gespräch sollte nicht nur das allgemeine Versprechen stehen, „teamorientierter“ zu sein. Daraus geht weder hervor, was genau passieren soll, noch woran beide Seiten eine Veränderung erkennen. Sinnvoller ist eine Vereinbarung mit wenigen beobachtbaren Schritten.
In einem technischen Projekt könnte sie so aussehen:
- Ergebnisse übergeben: Zu jeder abgeschlossenen Aufgabe kommt eine kurze Beschreibung der Änderungen und möglicher Risiken für die nächsten Arbeitsschritte.
- Auf blockierende Fragen reagieren: Die Person bestätigt den Eingang einer Anfrage und teilt mit, wann sie sich darum kümmern kann. Sie muss nicht ständig erreichbar sein.
- Gemeinsame Entscheidungen abstimmen: Änderungen, die die Arbeit anderer betreffen, werden den betroffenen Personen vorher mitgeteilt.
- Vereinbarung überprüfen: Nach zwei Wochen gehen Sie konkrete Übergaben gemeinsam durch und halten fest, was funktioniert hat.
Passen Sie Termine und Häufigkeit an die jeweilige Arbeit an. In einem Betrieb mit dringenden Einsätzen ist ein anderer Rhythmus nötig als bei einem eigenständigen Forschungsprojekt. Legen Sie außerdem fest, wie die Person Überlastung oder konkurrierende Prioritäten melden soll. Eine nicht erfüllbare Vereinbarung würde nur einen weiteren Konflikt schaffen.
Nicht jedes Problem der Persönlichkeit zuschreiben
Auch das Arbeitsumfeld kann dazu beitragen, dass eine talentierte Person die Zusammenarbeit umgeht. Vielleicht belohnt das Unternehmen ausschließlich die Zahl abgeschlossener Aufgaben, während Zeit für Einarbeitung, Dokumentation oder Kontrollen nirgends berücksichtigt wird. Oder verschiedene Führungskräfte stellen täglich widersprüchliche Anforderungen.
Prüfen Sie deshalb auch Ihren eigenen Anteil an der Verantwortung. Sind die Entscheidungsbefugnisse klar? Weiß jede Person, was sie an wen übergeben soll? Sind gemeinsame Besprechungen unnötig lang? Hat die Fachkraft ausreichend Zeit für konzentriertes Arbeiten? Wenn Regeln fehlen, wird ein Vorwurf an die einzelne Person das Problem nicht lösen.
Manche Aufgaben lassen sich so gestalten, dass die Person überwiegend selbstständig arbeitet und zugleich genau festgelegte Schnittstellen zum Team hat. Eine Fachkraft kann beispielsweise einen Vorschlag allein ausarbeiten, der vor der Inbetriebnahme jedoch kurz gemeinsam geprüft wird. Eigenständigkeit bei der Umsetzung und Verantwortung für die Übergabe schließen einander nicht aus.
Beispiel für eine Fachkraft, von der alle abhängig sind
Beispiel: In einem vierköpfigen Produktteam gibt es einen erfahrenen Entwickler, der die schwierigsten Fehler behebt. Neue Lösungen setzt er jedoch häufig ohne kurze Vorabinformation um und bezeichnet Fragen jüngerer Kolleginnen und Kollegen als unnötig. Nach und nach sprechen die anderen ihn seltener an. Bei einer späteren Änderung übersehen sie deshalb einen wichtigen Zusammenhang, und der Kundendienst kann das entstandene Problem nicht erklären.
Die Teamleiterin trennt zunächst Belege von Vermutungen: Sie hält zwei Änderungen ohne Übergabe und die konkreten Folgen für Tests und Support fest. In einem vertraulichen Gespräch fragt sie, was den Entwickler daran hindert, Änderungen anzukündigen. Er erklärt, dass ihn Zwischenfragen häufig unterbrechen und er das Gefühl hat, dadurch Zeit zu verlieren.
Gemeinsam vereinbaren sie einen kurzen Eintrag nach jeder wesentlichen Änderung, feste Zeiten für Fragen und eine sofortige Benachrichtigung nur bei Problemen, die weitere Arbeit blockieren. Die Teamleiterin sagt außerdem klar, dass es nicht akzeptabel ist, Kolleginnen und Kollegen lächerlich zu machen – auch dann nicht, wenn das fachliche Ergebnis gut ist.
Das übrige Team nicht für Ausnahmen bezahlen lassen
Aus Angst, eine fähige Person zu verlieren, überträgt eine Führungskraft manchmal deren Kommunikationsaufgaben auf andere. Eine Person verfasst nachträglich die Dokumentation, eine andere entschärft Konflikte, und eine dritte fragt lieber gar nicht mehr nach. Kurzfristig kann es so wirken, als funktioniere das Team. Die tatsächlichen Kosten bleiben jedoch verborgen.
Achten Sie auf faire Regeln. Wenn alle Unterlagen übergeben müssen, gilt das auch für die erfahrenste Fachkraft. Die konkrete Arbeitsweise muss dabei nicht für alle gleich sein: Eine Person kann eine schriftliche Zusammenfassung erstellen, eine andere den Ablauf kurz vorführen. Entscheidend ist, ob die anderen die nötigen Informationen rechtzeitig und in ausreichender Qualität erhalten.
Informieren Sie das Team über Änderungen am Prozess, nicht über den Inhalt des vertraulichen Gesprächs. Zum Beispiel: „Ab jetzt ergänzen wir jede wesentliche Änderung um eine kurze Übergabe und halten gemeinsame Entscheidungen fest.“ Teilen Sie keine persönlichen Bewertungen, Beschwerden einzelner Personen oder Details zu Personalmaßnahmen mit.
Was tun, wenn die Vereinbarung nicht eingehalten wird?
Ändert sich das Verhalten nicht, sollten Sie nicht immer wieder allgemein um eine bessere Einstellung bitten. Vergleichen Sie die Vereinbarung mit den tatsächlichen Ereignissen. Klären Sie, ob das Problem in einem unklaren Ablauf, fehlender Kapazität, mangelnden Fähigkeiten oder in der wiederholten Weigerung liegt, eine angemessene Anforderung zu erfüllen.
Die nächsten Schritte hängen auch von Ihren Befugnissen ab. Eine Projektleitung kann Übergaben neu gestalten, darf aber möglicherweise weder die Stelle ändern noch über disziplinarische Maßnahmen entscheiden. Wenn Vereinbarungen wiederholt scheitern, beziehen Sie die zuständige Führungskraft oder die Personalabteilung ein und halten Sie sich an die internen Regeln.
Bei Erniedrigung, Einschüchterung, Diskriminierung, Vergeltungsmaßnahmen oder Sicherheitsrisiken sollten Sie nicht erst das Ende einer vereinbarten Probephase abwarten. Nutzen Sie die verfügbaren Schutz- und Meldeverfahren. Dass eine Fachkraft schwer zu ersetzen ist, rechtfertigt kein Verhalten, das Menschen oder Vertrauen gefährdet.
Prüfen, ob sich die Zusammenarbeit verbessert hat
Stellen Sie sich bei der nächsten Überprüfung drei Fragen: Erhalten die Kolleginnen und Kollegen, was sie brauchen, um ihre Arbeit fortzusetzen? Gibt es weniger konkrete Störungen, oder meldet das Team sie nur nicht mehr? Versteht die Fachkraft, was von ihr erwartet wird, und hat sie die nötigen Voraussetzungen, um es zu erfüllen?
Beginnen Sie mit einem konkreten Vorfall aus dem letzten Projekt. Notieren Sie, welche Verpflichtung nicht erfüllt wurde, welche Folgen das hatte und welche kleinste Änderung das beim nächsten Mal verhindern würde. Das ist ein sinnvollerer Ausgangspunkt, als die gesamte Persönlichkeit einer talentierten Kollegin oder eines talentierten Kollegen verändern zu wollen.
