In einer Besprechung wird ein neues Projekt vorgestellt. Jemand sagt: „Wir sollten die Aufgaben danach verteilen, worin jede Person gut ist.“ Das klingt vernünftig – bis sich herausstellt, dass zwei Personen Lösungen entwickeln möchten, niemand die Details prüfen will und der erfahrenste Kollege wieder die gesamte Koordination übernehmen soll. Wer eine passende Rolle finden möchte, sollte nicht nur überlegen, welche Aufgaben Spaß machen. Entscheidend ist, wo Sie ein konkretes Ergebnis beitragen können und was das Projekt gerade braucht.
Orientieren Sie sich am Projektbedarf, nicht an einem Etikett
Wenn Sie ein Gespräch mit „Ich bin der kreative Typ“ beginnen, übersehen Sie womöglich, dass das Projekt gerade jemanden braucht, der unklare Anforderungen sortiert. Hilfreicher ist es, zuerst konkrete Tätigkeiten und die erwarteten Ergebnisse zu benennen. Erst danach sollten Sie überlegen, wer dafür geeignet ist.
Beantworten Sie gemeinsam drei Fragen: Was muss zuerst fertig werden? Welche Entscheidungen sind noch offen? Wo hätte ein Fehler oder eine Verzögerung die größten Folgen? So wird auch Arbeit sichtbar, die im anfänglichen Enthusiasmus leicht untergeht.
Unterscheiden Sie Fähigkeit, Vorliebe und Kapazität
Für eine gute Rollenwahl sollten Sie drei Aspekte auseinanderhalten:
- Fähigkeit: Was können Sie tun, und welches Ergebnis haben Sie bereits erreicht? Zum Beispiel einen übersichtlichen Vergleich von drei Anbietern erstellen.
- Vorliebe: Welche Arbeitsweise liegt Ihnen? Sie können konzentrierte Analysearbeit mögen, auch wenn Sie gleichzeitig in der Lage sind, eine Besprechung zu leiten.
- Kapazität: Wie viel Zeit, Aufmerksamkeit und Unterstützung haben Sie derzeit? Eine gute Organisatorin oder ein guter Organisator ist nicht automatisch die richtige Koordinationsperson, wenn bereits zwei weitere Projekte betreut werden.
Diese drei Aspekte passen manchmal zusammen, manchmal nicht. Vielleicht prüfen Sie Daten sehr genau, sind nach mehreren Stunden damit aber erschöpft. Oder Sie interessieren sich für kreative Aufgaben, brauchen dabei jedoch noch Anleitung. Beides ist kein Grund, eine Aufgabe grundsätzlich auszuschließen. Wichtig ist, die aktuelle Erfahrung von der Bereitschaft zu lernen zu unterscheiden.
Ordnen Sie Ihre Fähigkeiten konkreten Aufgaben zu
Bei der Aufgabenverteilung kann eine einfache Übersicht möglicher Beiträge helfen. Sie soll Menschen nicht in feste Typen einteilen. Eine Person kann in verschiedenen Projekten unterschiedliche Rollen übernehmen, und jede Kategorie umfasst mehrere Fähigkeiten.
| Was das Projekt braucht | Wann die Rolle sinnvoll ist | Woran Sie Ihre Bereitschaft erkennen |
|---|---|---|
| Ideen und Optionen | Wenn noch nicht klar ist, welche Lösung gewählt werden soll | Können Sie mehrere Möglichkeiten und deren Grenzen aufzeigen? |
| Analyse und Prüfung | Wenn Daten, Details und Risiken wichtig sind | Können Sie erläutern, wie Sie Ihre Schlussfolgerung überprüft haben? |
| Planung und Koordination | Wenn viele Personen und Termine voneinander abhängen | Können Sie Abhängigkeiten erkennen und offene Entscheidungen benennen? |
| Kommunikation und Vermittlung | Wenn unterschiedliche Anforderungen aufeinander abgestimmt werden müssen | Können Sie aus einem Gespräch eine verständliche Vereinbarung machen? |
| Umsetzung und Fertigstellung | Wenn aus einem Plan ein nutzbares Ergebnis werden soll | Können Sie einen konkreten Arbeitsschritt selbstständig abschließen und übergeben? |
Wenn Sie sich in mehreren Zeilen wiederfinden, ist das kein Problem. Oft ist es sinnvoll, eine Hauptverantwortung und einen ergänzenden Beitrag zu wählen – etwa Lösungsvorschläge zu erarbeiten und beim Testen mitzuhelfen. Weniger sinnvoll ist es, den gesamten Prozess zu übernehmen, nur weil Sie alle Teile interessant finden.
Finden Sie Ihre Rolle in vier Schritten
Dieses Vorgehen eignet sich sowohl für eine Teambesprechung als auch zur Vorbereitung auf ein Gespräch mit der Führungskraft. Dafür brauchen Sie weder einen Persönlichkeitstest noch ein aufwendiges Bewertungsverfahren.
- Benennen Sie das Ergebnis. Schreiben Sie statt „Ich helfe bei der Kommunikation“ lieber: „Bis Freitag sammle ich die Anforderungen von drei Beteiligten und fasse sie zusammen.“ Das Ergebnis sollte auch für andere verständlich sein.
- Belegen Sie Ihre Erfahrung. Denken Sie an eine ähnliche Aufgabe, die Sie bereits abgeschlossen haben. Sie muss nicht aus demselben Projekt stammen. Wenn Sie Veränderungen in einem kleineren Team organisiert haben, können Sie diese Erfahrung auch für die Planung einer neuen Aufgabe nutzen.
- Sprechen Sie über offene Punkte und Grenzen. Sagen Sie, was Sie noch nicht wissen, wie viel Zeit Sie benötigen und wobei Sie Rücksprache brauchen. Fehlende Unterlagen oder Entscheidungsbefugnisse lassen sich nicht allein durch Einsatz ausgleichen.
- Vereinbaren Sie einen Prüfzeitpunkt. Legen Sie fest, wann Sie gemeinsam beurteilen, ob die Aufgabenverteilung funktioniert. Bei einem unbekannten Projekt kann es sinnvoller sein, die Aufgaben zunächst für eine kurze Etappe als gleich für mehrere Monate zu verteilen.
Im Gespräch könnten Sie sagen: „Am meisten kann ich bei der Ausarbeitung möglicher Lösungen beitragen. Ähnliche Vergleiche habe ich schon erstellt, für die technische Umsetzung brauche ich aber eine Partnerin oder einen Partner. Ich schlage vor, dass ich bis Donnerstag einen Entwurf liefere und wir danach das weitere Vorgehen abstimmen.“ Das ist hilfreicher als die bloße Aussage „Ich bin kreativ“.
Wenn mehrere Personen dieselbe attraktive Aufgabe übernehmen möchten
Vielleicht möchten zwei Kollegen die Auftaktpräsentation eines Projekts leiten. Eine Person kennt die Inhalte gut, die andere kann Diskussionen souverän moderieren. Daraus muss kein Wettbewerb darum werden, wer die „bessere Führungskraft“ ist. Stattdessen lassen sich die fachliche Vorbereitung, die Moderation des Treffens und die anschließende Dokumentation der Entscheidungen aufteilen.
Eine Aufteilung ist allerdings nur sinnvoll, wenn sie nicht zusätzlich für Verwirrung sorgt. Für jeden Teil muss klar sein, wer die letzte Entscheidung trifft und wie Informationen weitergegeben werden. Gemeinsame Arbeit bedeutet nicht, dass die Verantwortung unbegrenzt geteilt ist und am Ende niemand weiß, wer die Aufgabe abschließen sollte.
Notwendige Aufgaben müssen nicht beliebt sein
In neuen Projekten bleiben vor allem weniger sichtbare Tätigkeiten liegen: Versionskontrolle, Dokumentation von Entscheidungen, Nachverfolgung von Fehlern oder regelmäßige Informationen für die Beteiligten. Übernimmt sie niemand, gibt es möglicherweise viele Ideen, aber wenige Ergebnisse.
Die Lösung ist nicht, unangenehme Aufgaben automatisch dem gewissenhaftesten Teammitglied zuzuschieben. Zuverlässigkeit darf nicht zum Grund für immer mehr Zusatzarbeit werden. Besser ist es, Umfang, Zeitaufwand und Verteilung offen zu vereinbaren.
Es gibt verschiedene Möglichkeiten: den Ablauf vereinfachen, Routineaufgaben auf mehrere Personen verteilen, Zuständigkeiten abwechseln lassen oder ausreichend Zeit dafür einplanen. Bei einer fachlichen Prüfung mit hohem Fehlerrisiko reicht ein Wechsel allein nicht aus. Dafür braucht es auch die nötige Kompetenz und einen klaren Freigabeprozess.
Wer besonders sorgfältig arbeitet, kann zum Beispiel sagen: „Ich übernehme die Prüfung gern, wenn wir vereinbaren, dass sie etwa zwei Stunden pro Woche in Anspruch nimmt. Zusätzlich zum vollen Umfang meiner anderen Aufgaben kann ich sie aber nicht erledigen.“ So wird eine Stärke nicht zu einer unsichtbaren Pflicht.
Ein Beispiel für die Einführung eines internen Dienstes
Stellen wir uns ein vierköpfiges Team vor, das ein einfaches internes System zur Aufnahme von Anfragen einführen soll. Es handelt sich um eine Beispielsituation, nicht um die Beschreibung eines konkreten Unternehmens.
Anna erkundet gern verschiedene Möglichkeiten und kann Gespräche mit Nutzenden in Vorschläge übersetzen. Boris kennt sich mit Daten aus und weist auf unklare Annahmen hin. Bei der Moderation von Besprechungen ist er jedoch unsicher. Cyril erledigt praktische Aufgaben zuverlässig, möchte aber nicht für andere koordinieren. Dana hat Erfahrung darin, Arbeit zu organisieren und Vereinbarungen zwischen Abteilungen herzustellen.
Zu Beginn verteilen sie die Aufgaben so: Anna sammelt die Anforderungen der Nutzenden und erarbeitet zwei mögliche Lösungen. Boris prüft Kriterien und Risiken. Cyril erstellt einen kleinen funktionsfähigen Entwurf. Dana stimmt Termine und Zuständigkeiten ab. Außerdem vereinbaren sie einen gemeinsamen Prüftermin.
Nach der ersten Etappe zeigt sich, dass ein Teil der Anforderungen technisch anspruchsvoller ist als gedacht. Cyril braucht Boris’ Unterstützung bei der Prüfung der Daten, während Anna keine weiteren Gespräche führen muss. Das Team passt die Aufgabenverteilung an: Anna erstellt eine Anleitung für die Nutzenden, Boris hilft bei der Prüfung der Lösung. Die Rollenänderung ist kein Scheitern der ursprünglichen Vereinbarung. Sie ist eine Reaktion darauf, dass das Team die Aufgabe inzwischen besser versteht.
Nutzen Sie das Projekt zum Lernen, ohne unnötige Risiken einzugehen
Nicht jede Aufgabe muss auf dem beruhen, was Sie bereits am besten können. Ein neues Projekt kann eine Gelegenheit sein, eine andere Tätigkeit auszuprobieren – etwa eine kurze Besprechung zu leiten oder erstmals einen Kostenvergleich zu erstellen. Für sinnvolle Entwicklung braucht es jedoch passende Bedingungen.
Unterscheiden Sie zwischen Aufgaben, die Sie selbstständig bewältigen können, und solchen, die Sie mit Unterstützung übernehmen können. Aufgaben mit erheblichen finanziellen, sicherheitsbezogenen oder betrieblichen Folgen sollten Sie nicht allein deshalb ohne erfahrene Aufsicht übernehmen, damit jemand etwas Neues ausprobieren kann.
Wenn Sie eine Lerngelegenheit suchen, formulieren Sie Ihre Bitte konkret: „Ich würde diesmal gern einen ersten Entwurf des Zeitplans erstellen. Bitte prüfen Sie ihn, bevor wir ihn an die anderen weitergeben.“ So sammeln Sie praktische Erfahrung, ohne so zu tun, als beherrschten Sie bereits den gesamten Prozess.
Anzeichen dafür, dass die Rolle nicht passt oder unklar gestaltet ist
Wenn eine Aufgabe nicht gut läuft, bedeutet das nicht zwangsläufig, dass Ihnen das Talent dafür fehlt. Vielleicht ist der Auftrag unklar, eine Kollegin oder ein Kollege nicht erreichbar, die Frist unrealistisch oder die parallele Arbeitslast zu hoch. Bevor Sie sich selbst für unfähig halten, prüfen Sie, was sich ändern lässt.
Achten Sie besonders auf folgende Situationen:
- Sie warten wiederholt auf Entscheidungen. Möglicherweise fehlen Ihnen Befugnisse oder Informationen, nicht die Fähigkeit, die Arbeit zu erledigen.
- Alle wenden sich nur an Sie. Die Koordinationsrolle könnte sich unbemerkt auf die Lösung sämtlicher Probleme ausgeweitet haben.
- Sie bewältigen die Aufgabe, sind danach aber erschöpft. Prüfen Sie Umfang und Häufigkeit. Sie müssen die Aufgabe nicht sofort abgeben.
- Fehler entstehen bei Übergaben. Wahrscheinlich muss die Zusammenarbeit zwischen den Rollen verbessert werden, nicht nur die individuelle Leistung.
Wenn sich ein Problem wiederholt, gehen Sie zur ursprünglich vereinbarten Leistung zurück. Was genau hat sich verändert? Lässt sich die Aufgabe eingrenzen, aufteilen oder durch zusätzliche Unterstützung ergänzen? Erst dann sollten Sie entscheiden, ob jemand anderes die Rolle übernehmen soll. Wenn Personal fehlt oder Anforderungen ohne Absprache ständig geändert werden, reicht eine bessere Verteilung der Stärken allein möglicherweise nicht aus.
Vereinbaren Sie beim nächsten Treffen einen konkreten Beitrag
Schreiben Sie vor der nächsten Aufgabenverteilung drei kurze Sätze auf: „Ich kann beitragen, indem ich …“, „Dafür brauche ich …“ und „Erledigt ist es, wenn …“. Ergänzen Sie beim ersten Satz Ihre Erfahrung oder einen konkreten Nachweis, beim zweiten den benötigten Zeitaufwand oder die Unterstützung und beim dritten ein überprüfbares Ergebnis.
Fragen Sie anschließend, ob das Projekt diese Rolle tatsächlich braucht. Wenn ja, vereinbaren Sie ein erstes Ergebnis und einen Prüftermin. Wenn nicht, suchen Sie nach einer verwandten Aufgabe oder einer Möglichkeit, etwas Neues zu lernen. Ihre Stärke ist besonders nützlich, wenn sie auf einen tatsächlichen Bedarf trifft – Sie müssen sie nicht dadurch beweisen, dass Sie alles übernehmen.
