Zu Beginn eines gemeinsamen Projekts verteilen sich Aufgaben oft wie von selbst. Wer schnell Lösungen findet, kümmert sich um Ideen. Eine ruhige Person soll für gute Stimmung sorgen, ein gewissenhafter Kollege die Details prüfen und die aktivste Person alles organisieren. Zunächst wirkt das sinnvoll. Problematisch wird es, wenn aus einer einmaligen Aufteilung eine unausgesprochene Regel wird.
Vielleicht liegt Ihnen eine bestimmte Art von Arbeit tatsächlich. Das heißt aber nicht, dass Sie sie jedes Mal übernehmen möchten, immer die nötige Kapazität dafür haben oder nichts anderes lernen können. Eine Stärke sollte eine Möglichkeit sein, keine Pflichtrolle. Für die persönliche Entwicklung reicht es deshalb nicht, zu wissen, worin Sie gut sind. Ebenso hilfreich ist zu erkennen, wann Sie diese Fähigkeit einbringen, wann sie durch einen anderen Beitrag ergänzt werden sollte und wie Sie sich mit den anderen abstimmen.
Unterscheiden Sie zwischen Können, Interesse und verfügbarer Kapazität
Bei der Wahl einer Aufgabe hilft es, drei Fragen auseinanderzuhalten. Was können Sie? Die Antwort zeigt Ihre bisherigen Erfahrungen. Was interessiert Sie? Das gibt Hinweise darauf, in welche Richtung Sie sich entwickeln möchten. Was können Sie gerade leisten? Hier zählen Zeit, Energie und andere Verpflichtungen. Dieselbe Person kann auf diese Fragen drei unterschiedliche Antworten geben.
Klären Sie zuerst, was das Team gerade braucht
Ein Team braucht zu Beginn eines Projekts möglicherweise eine andere Herangehensweise als kurz vor der Abgabe des Ergebnisses. Am Anfang kann es hilfreich sein, Möglichkeiten zu sammeln, später die Auswahl einzugrenzen und schließlich sorgfältig abzuschließen. Fragen Sie daher nicht: „Wer ist bei uns für die kreativen Ideen zuständig?“, sondern: Welches konkrete Problem müssen wir jetzt lösen?
Die folgenden Beispiele sind keine Typologie von Menschen. Sie zeigen, welche Art von Beitrag in verschiedenen Phasen der gemeinsamen Arbeit nützlich sein kann.
| Situation im Team | Was helfen kann | Worauf Sie achten sollten |
|---|---|---|
| Die Richtung ist noch unklar | Ziel, Rahmenbedingungen und Erfolgskriterien klären | Keine Details planen, bevor Einigkeit über den Auftrag besteht |
| Es fehlen passende Möglichkeiten | Mehrere unterschiedliche Lösungen vorschlagen | Nicht endlos Ideen sammeln |
| Alle diskutieren, aber nichts geht voran | Eine verantwortliche Person und einen ersten umsetzbaren Schritt festlegen | Geschwindigkeit nicht mit einer durchdachten Entscheidung verwechseln |
| Die Beteiligten verstehen einander immer weniger | Standpunkte klären und offene Fragen aufteilen | Eine Person nicht die gesamte Anspannung tragen lassen |
| Das Ergebnis ist fast fertig | Auf Fehler und die Erfüllung der Anforderungen prüfen | Das ganze Projekt nicht ohne Grund wieder aufrollen |
Drei Fragen, bevor Sie eine weitere Aufgabe übernehmen
Wenn Ihnen eine Rolle vorgeschlagen wird, müssen Sie sie nicht sofort annehmen oder ablehnen. Klären Sie in einem kurzen Gespräch, was genau von Ihnen erwartet wird. Bezeichnungen wie Koordinator, kreative Unterstützung oder Ansprechperson für die Kommunikation können in verschiedenen Teams sehr unterschiedliche Arbeitsaufwände bedeuten.
- Welches Ergebnis soll ich liefern? Fragen Sie nach einem konkreten Arbeitsergebnis statt nach vagen Aufträgen wie „Achte auf die Stimmung“ oder „Denk dir etwas Gutes aus“.
- Wie viel Zeit und wie viele Entscheidungen erfordert die Rolle? Klären Sie, ob Sie nur Vorschläge machen oder auch freigeben, organisieren und für den Termin verantwortlich sein sollen.
- Was passiert, wenn sich die Aufteilung als ungeeignet erweist? Vereinbaren Sie eine Möglichkeit zur Anpassung, bevor Erwartungen entstehen, die sich nur schwer ändern lassen.
Ist eine Aufgabe anspruchsvoll, möchten Sie sie aber lernen, können Sie einen klar begrenzten Teil davon anbieten. Statt ein ganzes Treffen zu leiten, könnten Sie zum Beispiel die Tagesordnung vorbereiten und die ersten fünfzehn Minuten moderieren. Statt die gesamte Kommunikation zu verantworten, können Sie eine Nachricht verfassen und um Rückmeldung bitten.
Wenn Ihre Stärke automatisch zur Pflicht wird
Vielleicht können Sie gut Menschen miteinander verbinden. Mit der Zeit wird dann womöglich erwartet, dass Sie jedes Missverständnis klären, an sämtliche Termine erinnern und mit allen Gruppenmitgliedern in Kontakt bleiben. Oder Sie arbeiten besonders sorgfältig und bekommen deshalb regelmäßig die Aufgabe, Fehler anderer auszubessern. Ihre Fähigkeit ist nützlich, doch die Arbeitslast muss dadurch nicht gerecht verteilt sein.
Benennen Sie zunächst, welcher Teil der Aufgabe wiederholt bei Ihnen landet. Sagen Sie nicht nur, dass Sie zu viel zu tun haben. Unterscheiden Sie zwischen Vorbereitung, Entscheidungen, Ausführung und anschließender Kontrolle. So können Sie eine konkrete Änderung vorschlagen.
Hilfreich können einfache Formulierungen sein: „Ich erstelle gern einen Vorschlag, aber diesmal soll jemand anderes die Freigabe und die Kommunikation mit den anderen übernehmen.“ Oder: „Zu Beginn kann ich die Risiken prüfen. Für die Koordination des gesamten Abschlusses habe ich jedoch keine Kapazität mehr.“ Damit stellen Sie Ihre Fähigkeit nicht infrage, sondern grenzen Ihre Verpflichtung genauer ein.
Jede Stärke braucht Situationen, in denen sie ergänzt wird
Stärken wirken nicht unabhängig von den Umständen. Sorgfalt kann das Ergebnis vor Fehlern schützen, bei einer kleinen Entscheidung aber auch unnötig bremsen. Schnell ins Handeln zu kommen hilft bei knappen Fristen, kann ohne Prüfung jedoch dazu führen, dass fertige Arbeit nachgebessert werden muss. Es geht nicht darum, das zu unterdrücken, was Ihnen liegt. Entscheidend ist zu erkennen, wann Ihre gewohnte Vorgehensweise nicht mehr ausreicht.
- Wenn Sie gern planen: Legen Sie fest, wann Sie genügend Informationen für eine Entscheidung haben. Planung soll Handeln ermöglichen, nicht ersetzen.
- Wenn Sie viele Ideen entwickeln: Vereinbaren Sie im Team, wie Sie auswählen. Eine Idee ist nicht allein deshalb nützlich, weil sie originell ist.
- Wenn Sie schnell umsetzen: Nehmen Sie sich einen Moment, um Auftrag und Zuständigkeiten zu prüfen. Nicht alles, womit man anfangen kann, sollte sofort begonnen werden.
- Wenn Sie Menschen auf natürliche Weise zusammenbringen: Unterscheiden Sie zwischen der Unterstützung eines Gesprächs und der Verantwortung für die Gefühle aller Beteiligten.
- Wenn Sie Details sorgfältig prüfen: Ordnen Sie Fehler nach ihrer Bedeutung. Eine kosmetische Anpassung muss nicht dieselbe Priorität haben wie eine sachliche Ungenauigkeit.
- Wenn Sie für Ruhe sorgen: Achten Sie darauf, ob bei Ihrem Wunsch nach Einigkeit ein wichtiger Widerspruch untergeht, der angesprochen werden sollte.
Beispiel für einen Rollenwechsel bei einer gemeinsamen Veranstaltung
Stellen wir uns folgende Situation vor: Vier Bekannte bereiten einen Nachbarschaftsworkshop vor. Lucia hat Erfahrung mit Organisation und erstellt deshalb automatisch das Programm, lädt die Teilnehmenden ein, bereitet Materialien vor und kümmert sich um Rückfragen. Martin bringt Ideen für Aktivitäten ein, Petra prüft das Budget und Andrej organisiert den Raum. Nach zwei Treffen merkt Lucia, dass sie neben ihrem eigenen Aufgabenbereich auch alle kleineren Fragen der anderen auffängt.
Statt zu erklären, dass sie gar nichts mehr organisieren wird, schlägt sie eine neue Aufteilung vor. Sie schließt das Programm bis Freitag ab, Andrej übernimmt die Kommunikation mit den Teilnehmenden und Martin und Petra kümmern sich gemeinsam um die Materialien. Lucia probiert eine kreative Aktivität zu leiten, die sie interessiert, obwohl sie das bisher noch nicht gemacht hat.
Probieren Sie eine andere Rolle zunächst in kleinem Umfang aus
Eine Veränderung muss nicht bedeuten, dass jedes Teammitglied alles lernen und übernehmen soll. Ein sinnvoller Anfang kann ein kurzer Wechsel bei einem Teil der Arbeit sein, mit klaren Grenzen und einer vereinbarten Überprüfung. So behält das Team den Überblick über die Zuständigkeiten, während Sie eine neue Art des Beitrags ausprobieren können.
Sie können dabei folgendermaßen vorgehen:
- Wählen Sie eine Aufgabe aus, die normalerweise jemand anderes übernimmt und die Sie interessiert.
- Vereinbaren Sie ein konkretes Ergebnis, den Umfang und eine Frist, zum Beispiel den Entwurf von drei Diskussionsfragen.
- Bestimmen Sie eine Person, die Ihnen kurz Rückmeldung gibt, aber die Aufgabe nicht stillschweigend für Sie erledigt.
- Sprechen Sie nach Abschluss darüber, was funktioniert hat, wobei Sie Unterstützung brauchten und ob Sie an die Erfahrung anknüpfen möchten.
Beziehen Sie unsichtbare Arbeit in die Aufgabenverteilung ein
Nicht jede Teamaufgabe zeigt sich in einer fertigen Leistung. Jemand klärt laufend Missverständnisse, erinnert an Vereinbarungen, achtet darauf, wer noch nicht zu Wort gekommen ist, oder sucht fehlende Antworten. Erledigt immer dieselbe Person diese Arbeit, bleibt ihr Beitrag möglicherweise unerwähnt, obwohl er Zeit kostet.
Berücksichtigen Sie bei der nächsten Aufgabenverteilung auch organisatorische und kommunikative Arbeit: Wer hält die Vereinbarungen fest, wer verschickt Informationen, wer holt Bestätigungen ein und wer setzt bei einem Konflikt ein Gespräch an? Diese Aufgaben sollten nicht automatisch der aufmerksamsten oder entgegenkommendsten Person zufallen.
Achten Sie beim Rollenwechsel auf das Ergebnis und die Belastung
Bewerten Sie eine neue Erfahrung nicht nur danach, ob sie angenehm war. Manche nützlichen Tätigkeiten fühlen sich anfangs unsicher an, weil Sie sie noch lernen. Umgekehrt kann eine Aufgabe, die Ihnen leichtfällt, auf Dauer zu viel Energie kosten. Stellen Sie sich nach einem kurzen Versuch daher drei unterschiedliche Fragen: Ist das benötigte Ergebnis entstanden? Was habe ich gelernt? Wie viel Kapazität hat diese Rolle beansprucht?
Bitten Sie um Rückmeldung zu konkretem Verhalten. Die Frage „Was hat uns geholfen, zu einer Entscheidung zu kommen?“ führt zu einer anderen Antwort als „Bin ich eine gute Führungskraft?“. Ebenso kann „An welcher Stelle habe ich den Überblick verloren?“ ein Problem aufzeigen, das sich beheben lässt, ohne gleich die ganze Persönlichkeit zu bewerten.
Wann Sie eine Rolle besser nicht übertragen sollten
Ein Rollenwechsel ist kein Selbstzweck. Bei Aufgaben, bei denen Fehler die Sicherheit, rechtliche Pflichten oder Finanzen ernsthaft gefährden können, müssen die nötige Qualifikation, Kontrolle und klare Zuständigkeit gewährleistet sein. Lernmöglichkeiten lassen sich zum Beispiel durch Beobachtung, die Vorbereitung von Unterlagen oder Arbeit unter Aufsicht schaffen – nicht durch eine unangekündigte Übernahme von Entscheidungsbefugnissen.
Respektieren Sie ebenso, wenn jemand eine bestimmte Tätigkeit schlicht nicht übernehmen möchte. Persönliche Entwicklung bedeutet nicht, jede Aufgabe ausprobieren zu müssen. Wichtig ist, dass die Wahl auf einer Vereinbarung und den vorhandenen Möglichkeiten beruht, nicht auf einer automatischen Zuschreibung.
Eine Vereinbarung für Ihr nächstes Treffen
Nehmen Sie sich bei der nächsten gemeinsamen Arbeit vor der Aufgabenverteilung ein paar Minuten für drei Punkte: Was ist jetzt am wichtigsten? Wer bringt die nötige Erfahrung mit? Und wer möchte etwas Neues lernen? Legen Sie für jede Aufgabe das Ergebnis, die verantwortliche Person und einen Zeitpunkt fest, zu dem Sie die Aufteilung erneut prüfen.
Wenn Sie Ihre Rolle bereits kennen, fragen Sie sich vor dem nächsten automatischen „Ja“: Übernehme ich diese Aufgabe, weil es gerade sinnvoll ist, oder nur, weil alle es von mir erwarten? Ihre Antwort kann zeigen, wo Sie Ihre Stärke einbringen und wo Sie Raum für andere Erfahrungen schaffen möchten.
